O que é o tal Future Ready?

Empresas prontas para o futuro! De onde surgiu essa expressão? Existem empresas que trabalham esse conceito? O que o define?

O objetivo deste texto é trazer alguns dos principais pontos sobre o tema, para que você possa refletir a respeito das implicações para o seu contexto empresarial.

Vamos pelo “at the very begining”, não é verdade!? É muito comum perceber o uso de expressões fora de contexto. Isto implica dizer que o sentido de origem, uma vez deixado de lado, pode instigar interpretações equivocadas, gerando, por vezes, problemas na compreensão e na execução de iniciativas no ambiente corporativo.

Diante disso, é muito importante que nos atentemos sempre para o significado dos termos e práticas utilizados, pois o intuito é resolver os dilemas e desafios organizacionais, e não ser uma fábrica de problemas para o negócio. O imaginário das organizações já está inundado pelos efeitos ocasionados pela pandemia. Isto é um fato!

Um estudo realizado pela McKinsey chamou a atenção para a rápida implementação de soluções tecnológicas e culturais para enfrentar o cenário imposto pela Covid-19. Esse processo foi intitulado de adrenalina organizacional. Interessante! Ocorre que, ainda no estudo, verificou-se que essa adrenalina, em muitos casos, foi substituída pela fadiga corporativa em pouco tempo.

Alguma semelhança com o corpo humano? Empresas também são organismos e, como tal, apresentam relações complexas, a exemplo dos mecanismos de defesa, estes baseados em características reativas. O que diferencia empresas prontas para o futuro das demais é justamente a substituição de uma mentalidade essencialmente reativa para uma perspectiva de antecipação e prontidão organizacional – o desenvolvimento de uma habilidade aguçada de sensoriamento e adaptabilidade.

Para tanto, é imperativo que velhos paradigmas de gestão sejam superados: lentidão para implementar iniciativas, muitos silos e estruturas complexas e burocráticas. A superação destes paradigmas é fortemente influenciada pelas tendências impostas pelo cenário atual, conforme ilustra a figura abaixo.

O crescimento exponencial da conectividade de dados das pessoas é certamente um dos principais vetores de mudança nas relações de consumo. As mudanças no padrão comportamental da sociedade comprovam isso e, por consequência, exigem que as empresas se tornem mais dinâmicas – reduzindo custos e aumentando o nível de automação de processos e tecnologias.

As tendencias mencionadas orientaram uma pesquisa realizada pela McKinsey & Company para avaliar a forma como as 30 principais empresas dos Estados Unidos se organizavam para o futuro. Percebeu-se, como já esperado, que as iniciativas para esse novo panorama ainda passam por experimentações, mas já permitem identificar três principais características: as organizações sabem quem são e o que representam; operam com grande fixação em velocidade e simplicidade; e crescem ampliando a sua capacidade de aprender, inovar e buscar boas ideias, independentemente da sua origem.

Essas características deram origem à formulação de nove imperativos organizacionais, classificados em três modalidades: Quem somos nós? Como nós operamos? Como nós crescemos?

Com respeito a quem somos (who we are), cabe o destaque à identidade organizacional. Empresas que permanecem por muito tempo em seus mercados, naturalmente possuem uma visão de identidade mais forte. Contudo, é preciso ter em mente que uma visão de maior identidade não coloca automaticamente a empresa em uma condição de adaptabilidade às mudanças impostas pelo seu ecossistema. A consultoria destaca três imperativos para essa primeira modalidade.

Imperativo 1: assumir um posicionamento claro sobre o seu propósito (Take a stance on purpose)

A sua identidade está ligada a valores inequívocos que seus empregados compartilham e amplificam, sobretudo nas inciativas de mudança na organização. A pesquisa destaca três caminhos para empresas prontas para o futuro:

i. clareza com o seu propósito;

ii. conhecimento de como criar valor e o porquê a sua proposta é diferente; e

iii. criar uma cultura forte e distinta que ajude a atrair e reter os melhores talentos.

Os caminhos mencionados são ratificados por investidores que entendem este posicionamento como algo de valor e confirmam isso em sua decisão de onde investir. Uma das formas de verificar o efeito prático dessa perspectiva são as decisões de investimento baseadas em análises de Environmental, Social and Governance (ESG).

A pesquisa revelou que 82% dos respondentes consideram que o propósito organizacional é importante, mas apenas metade destes afirmou que o propósito direciona impactos práticos. Esse é um indicativo de que o aculturamento sobre o propósito organizacional ainda precisa fazer parte do planejamento da estratégia corporativa.

Adicionalmente, foi evidenciado que pessoas cujas afirmativas indicavam alinhamento entre propósitos pessoais e os do trabalho são quatro vezes mais engajadas que as demais.

Imperativo 2: afine a sua agenda de valor (Sharpen your value agenda)

O problema não é estabelecer uma agenda para criar valor, mas demonstrar precisamente como a organização irá chegar lá. Elaborar um mapa que transforme as ambições em inciativas tangíveis para as unidades de negócio, regiões, linhas de negócio e capacidades chave é a praia de empresas future-ready.

A principal justificativa para utilizar uma agenda de valor é a necessidade de focar os esforços organizacionais em difundir o senso de avaliação do que realmente importa na cabeça de cada empregado. Essa clareza é justamente o que diferencia as empresas adaptativas das demais, pois os resultados são poderosos e difíceis de replicar.

Considere como a Apple se esforça para criar a melhor experiência para o usuário. A companhia é obsessiva quando se trata agradar o usurário, até mesmo na forma como os produtos são embalados e, devido a isso, conta com times dedicados a garantir que a experiência de abrir a caixa gerou a emoção correta.

De acordo com a pesquisa, empresas que frequentemente realocam talentos em inciativas de alto valor tem uma performance pelo menos duas vezes maior no que se refere ao retorno aos acionistas¹.

Imperativo 3: use a cultura como o seu tempero secreto (Use culture as your ‘secret sauce’)

A cultura organizacional é o “como” de qualquer empresa. Dessa forma, pode ser descrita como um conjunto de comportamentos, rituais, símbolos e experiências únicas que, coletivamente, descrevem “como as coisas são feitas”. Organizações com culturas fortes atingem retornos três vezes maiores para os acionistas se comparadas àquelas sem esta característica.

Uma forte cultura de desempenho é retratada por líderes que se preocupam consistentemente com: comportamentos que a organização aspira ter, formas de trabalho que observem boas práticas de mercado, abordagens inovativas, onboarding de empregados e como fazer reuniões efetivas.

A intenção de criar uma performance robusta na organização requer que o tempero da própria instituição seja inserido no prato principal preparado – performance à moda do chef. Isto quer dizer que utilizar modelos prontos de outras instituições é, provavelmente, um erro! Cozinhar com um tempero secreto que dê um “fit organizacional” é uma outra forma de afirmar que a ideia precisa ser comprada pela cultura vigente.

Considerar a satisfação do staff, portanto, é uma prática necessária. Logo, é crucial definir princípios e formas de trabalho para criar coesão por longos períodos. A atração e a retenção de talentos apresentam forte correlação as iniciativas mencionadas.

Como operamos: prioridade em ter velocidade (How we operate: Prioritize speed)

A empresas precisam otimizar a sua velocidade para fazer frente às mudanças em seus ecossistemas de mercado, sobretudo quando se trata do comportamento dos clientes. O foco no cliente demanda agilidade e simplicidade para alterar processos e o uso de tecnologias. A forma de operar está concentrada em três principais imperativos.

Imperativo 4: achatar radicalmente a estrutura (Radically flatten structure)

O ambiente de negócios tornou-se muito mais complexo e interconectado nos últimos anos. Isso fez com que muitas empresas buscassem espelhar essas mudanças nas suas estruturas organizacionais. Isso gerou, na prática, um negócio complexo para resolver problemas complexos!

Em outra via, empresas prontas para o futuro se estruturaram para obter mais rapidez e melhores condições para destravar a criação de valor nos seus respectivos negócios. Naturalmente, as estruturas foram alteradas para esse contexto, o que não implica dizer que a hierarquia foi retirada de cena. Na verdade, as empresas diminuíram importância da hierarquia para operar os seus mecanismos organizacionais.

Esse movimento, na visão da Mckinsey, deve ser orquestrado de modo a achatar a organização, a fim de construir a estrutura mais simples possível para reforçar os objetivos do negócio. Adicionalmente, é fundamental estabelecer uma clara e forte gestão do desempenho organizacional.

A visão de futuro das empresas é que as estruturas não serão mais tão focadas em caixas e linhas – a tradicional visão do organograma. Companhias future-ready demandam um modelo que deve ser desenhado, nutrido e evoluído no contexto de pessoas e atividades. Indo mais além, os avanços das tecnologias digitais indicam a transformação, num período futuro, não muito distante – de chefes em verdadeiros coaches e facilitadores. A perspectiva é abandonar o microgerenciamento das atividades e trabalhar com largos span of control.

As empresas prontas para o futuro têm forte identidade para comunicar prioridades, a forma de trabalhar, responsabilidades e direitos decisórios. Esse arranjo de fatores permite que ocorra a transferência de poderes de decisão para a linha de frente.

Por fim, repensar a estrutura quer dizer repensar os times. Estes devem ter habilidades e conhecimentos transversais na organização, além de uma ampla gama experiências. Contudo, é importante evitar trazer na mala de bagagens uma mentalidade essencialmente hierarquizada.

Imperativo 5: tomada de decisão turbinada (Turbocharge decision making)

Organizações que tomam decisões de forma rápida têm duas vezes mais decisões de alta qualidade. A pesquisa revelou, ainda, que apenas um em cada três respondentes considera que as decisões da organização são consistentemente tomadas de forma rápida e da melhor maneira possível.

Atingir qualidade e velocidade requer um sistema (modelo operacional) que aloque apropriadamente as decisões para os executivos, times, empregados, até mesmo a algoritmos de tomada de decisão. Na esteira desse arranjo, é importante diferenciar a atribuição dos grupos envolvidos para ganhar tempo e maior qualidade nas decisões.

Naturalmente existem grupos diferentes – para o conteúdo aqui exposto, dois. O primeiro grupo precisa dedicar tempo e esforço nas decisões do core business, as inciativas centrais descritas na agenda de valor da organização. O segundo grupo dever estar concentrado na alocação de recursos e de talentos nas inciativas de cunho setorial.

A McKinsey indica que a maioria das decisões deve ser delegada para níveis mais baixos, provendo aos empregados a capacidade de julgamento dentre alternativas possíveis e a correspondente responsabilidade (accountability), além do ambiente e das ferramentas adequadas para tal.

Definir o número correto de decisores e quais são os mais críticos para a tomada de decisão é um fator chave para incrementar o processo. Deve haver uma forte razão para cada participante estar presente, com a clara intenção de remover os “espectadores” de decisões. Não se trata de restringir a diversidade de opiniões, mas de qualificar a decisão com os fundamentos adequados para cada contexto decisório.

Percebam que orquestrar essa dinâmica no tempo e no contexto da organização é uma tarefa vocacionada para os líderes. Apenas nomes de cargos não serão suficientes. Grande desafio! Seria razoável pensar que essa vocação é algo compulsório para quem quer ser future-ready. Então, impõe-se o seguinte lembrete para os decisores: se almejam incutir uma robusta cultura de performance na sua organização, será necessário utilizar o tempero secreto mencionado anteriormente.

Imperativo 6: trate os talentos como algo mais escasso que o dinheiro (Treat talent as scarcer than capital)

As mudanças em plataformas tecnológicas e a utilização de automação de processos alteraram o panorama das organizações no que diz respeito à gestão do capital humano. Isto tem feito com que as instituições repensem a sua estratégia para recrutar e reter talentos. Empresas líderes de mercado perceberam a necessidade de fazer algo a mais do que apenas se esforçarem para contratar e reter grandes talentos. Este intento se tornou um princípio lapidado em pedra: nossos talentos são os recursos mais escassos!

Qual talento nos precisamos? Como podemos atraí-lo? Como devemos gerenciar os talentos para que sejam mais efetivos ao entregar as inciativas da agenda de valor? Essas são as perguntas norteadoras para a estratégia de talentos.

A pesquisa indicou que uma parte significativa das entregas de valor é feita por menos de 50% dos cargos da empresa. A maioria destes empregados não ocupa níveis de senioridade na organização. Logo, a organização pode incorrer em riscos caso a liderança não conheça o potencial de aplicação dessas pessoas em iniciativas estratégicas. É preciso evitar, nesse sentido, que os melhores talentos sejam alocados em atividades abaixo do seu potencial de entrega de valor.

Muito é dito sobre a experiência do cliente, mas, por vezes, é esquecida a experiência do empregado. Nesse sentido, criar trilhas atrativas para os talentos é um exemplo de iniciativa que melhora a sua experiência. Uma pesquisa recente da McKinsey verificou que 39% dos respondentes recusaram ofertas de emprego ou decidiram desistir de uma por conta da percepção de não se sentirem incluídos.

Esse tipo de movimento acirra a dificuldade para contratar profissionais de determinadas especialidades. Empresas future-ready tem buscado trabalhar a partir de ecossistemas de talentos para driblar essas e outras dificuldades. Em alguns casos, instituições dependem, por exemplo, de marketplaces de profissionais de tecnologia, responsáveis por recrutar e treinar talentos – verdadeiros mercados de capital intelectual.

A CISCO, empresa de soluções em redes e comunicações, possui um ecossistema chamado Talent Brigge² (Ponte para Talentos). O programa treina profissionais em diversas habilidades de tecnologia e os encaminha para os quadros funcionais de empresas parceiras.

A CISCO oferece produtos e serviços bastante completos. O destaque é que nem tudo é feito dentro de casa, e, sim, com parceiros previamente selecionados. Dessa forma, uma gama de serviços pode ser oferecida para os clientes, coisa que a empresa não conseguiria fazer sozinha. Isso gera valor para o cliente! Não por acaso, essa é uma grande vantagem competitiva para a CISCO, potencialmente alavancada pelo Talent Bridge.

Como nós crescemos: construir para escalar (How we grow: Build for scale)

É preciso promover a interação entre as partes interessadas, tecnologia e empregados. A melhor forma fazer isso é construir um ecossistema de parceiros fora das fronteiras tradicionais das organizações, a partir de plataformas tecnológicas ricas em dados e com grandes movimentos direcionados à aprendizagem contínua. Esse conjunto de fatores é visto com um catalizador do crescimento e inovação das empresas prontas para o futuro.

Imperativo 7: adotar uma visão de ecossistema (Adopt an ecosystem view)

Aproveitar as oportunidades de ecossistemas. Sim, esse é o objetivo das empresas prontas para o futuro. Mas na prática, como fazê-lo? A Tesla, em 2014, tomou uma decisão radical de abrir suas patentes para outras empresas usarem a sua propriedade intelectual. À primeira vista, podemos pensar que isso é loucura! No contexto ecossistemas, pode não ser.

A Tesla reconheceu que não conseguiria crescer no mercado de carros elétricos sem a ajuda de parceiros que construíssem estações de carregamento e outros serviços para criar infraestrutura de suporte. Olhando em retrospecto, a Tesla marcou um golaço! A empresa se posicionou como o centro de um ecossistema de parceiros. Isso a levou a um crescimento explosivo. A propósito, esse termo, explosivo, é utilizado pelo MIT para descrever mudanças disruptivas nas empresas vocacionadas ao future-ready.

O pensamento tradicional, focado em ganhar alavancagem e controlar a cadeia de suprimentos, já não cabe mais no ambiente de negócios. A expressão one size fits all – algo que se aplica a tudo – fica cada vez mais longe da realidade. Em substituição, o que se percebe é o fortalecimento de redes onde os parceiros compartilham dados, códigos e habilidades. Isso fortalece a expansão das comunidades de negócios e cria um sistema antifrágil. O conceito de antifragilidade é bastante explorado por Nassim Taleb, autor do livro Antifrágil, e pode ajudar a melhor compreender o contexto.

Nesse sentido, empresas future-ready enxergam os parceiros como uma extensão de si mesmas. Essas relações estão baseadas em fronteiras quase imperceptíveis, em altos níveis de confiança e de dependência para compartilhar e deixar cada parceiro focar naquilo que sabe fazer melhor.

A Amazon, por exemplo, incentivou a criação de startups lançando o programa Last-mile delivery. A iniciativa ofertou aos empregados de alta performance, aporte de recursos, vans alugadas e treinamentos. A gigante montou um sistema de delivery autônomo, entendendo-o como uma extensão direta do seu negócio e parte do seu ecossistema logístico.

Em outra via, é importante pensar que as parcerias devem ser formadas para horizontes de longo prazo, nos quais seja possível desenvolver um sistema antifrágil que ajude o ecossistema de parceiros a suportar os eventuais choques de mercado.

A Johnson e Johnson, por meio do JLABS, dá suporte e disponibiliza recursos a diversas startups. O apoio ocorre em áreas como compliance, análise de mercados, ciência e outras abordagens promissoras. Sob esse enfoque, a visão tradicional – relação de ganha-perde – dá lugar há modelos que adotam o sucesso compartilhado por meio da rede parceiros, relação ganha-ganha.

Imperativo 8: construir plataformas tecnológicas ricas em dados (Build data-rich tech platforms)

As empresas prontas para o futuro priorizam a cultura de dados. Não se trata apenas de demonstrar o que está acontecendo por meio dos dados. Os dados passam a ser o próprio negócio!

Um exemplo clássico dessa realidade é o da Netflix. A empresa trabalhava com DVDs e se transformou em uma plataforma global de serviços de streaming e criação de conteúdo. O uso de dados dos clientes permitiu a criação de um algoritmo responsável por mapear comportamentos e recomendar conteúdo de acordo com os interesses dos clientes.

Esse sistema de recomendação é responsável por manter o engajamento de 80% do tempo que os clientes passam na plataforma. Em muitos setores, sobretudo no bancário, iniciativas dessa natureza são conhecidas pelo nome de hiperpersonalização e figuram no topo da agenda de valor das organizações.

Empresas future ready compreendem que os dados podem continuar a potencializar a tomada de decisão de formas cada vez mais inovadoras. Naturalmente, para construir esse ambiente é necessário dominar uma série de tarefas complexas. A primeira delas é instituir um modelo governança de dados efetivo. Em outras frentes, redesenhar os processos a partir de uma visão de aplicações modulares. O uso de cloud pode potencializar esse movimento. Esse contexto demanda a habilidade de gerenciar o orçamento de forma dinâmica, pois a alocação recursos deve acompanhar a lógica de priorização de um ambiente complexo e adaptativo.

Esse contexto, permite que as companhias desenvolvam a habilidade de conectar dados, gerar insights e escalar continuamente a quantidade de informações processadas. Dessa forma, é possível desenvolver novos produtos e serviços, até mesmo mudar o estágio de desenvolvimento tecnológico das organizações em um curto espaço de tempo. Na próxima publicação do blog, iremos discutir os níveis de maturidade das empresas a partir do estudo realizado pela consultoria Accenture.

Imperativo 9 - Acelerar o aprendizado da organização (Accelerate learning as an organization)

As novas abordagens para tratar dados e gerar insights corporativos requer, drentre outras habilidades, a aplicação de conhecimentos DevOps. Essa necessidade por habilidades organizacionais demonstra a noção de urgência que as corporações devem estabelecer para germinar a cultura de uma empresa que aprende.

A organização precisa tornar seus empregados fluentes na arte de “falhar rápido, aprender e repetir” (esse ponto merece uma publicação no nosso blog!! Assunto com opiniões divergentes). As companhias que promovem a cultura de aprendizagem contínua buscam encorajar e dar suporte para os empregados se adaptarem a um novo contexto. É nesse contexto que essas organizações performam no topo de seus respectivos mercados e tem a cultura de sempre aprender novas habilidades.

Para tanto, é preciso instigar uma mentalidade de crescimento, curiosidade e abertura para experimentações e falhas. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, costuma dizer que em vez de falar que você tem uma ideia, poderia dizer “eu tenho uma nova hipótese. Vamos testar isso? Ver se é válida. Avaliar o quanto somos rápidos para validar isso. E se não for validado, vamos para outra abordagem”.

Atitudes dessa natureza, tem grande potencial para mudar de uma cultura de que “sabemos tudo” para outra em que “temos sempre algo novo para aprender”, o conceito de long life learning. Esse deve ser um mantra corporativo! O Itaú, por exemplo, tem o lema “não sabemos tudo”. Ótimo exemplo para impulsionar a cultura de inovação💡. Se o board apoia, o movimento organizacional é mais consistente.

Apesar de não ser uma tarefa fácil, é possível estabelecer iniciativas que abram espaço para esse aculturamento do aprendizado. O Google tem uma história famosa. Você conhece a regra dos “20% do tempo”? Os empregados são encorajados a trabalhar em suas novas ideias para a empresa e podem separar 20% do tempo disponível para isso.

Essa política foi responsável por contribuir para a criação, por exemplo, do Gmail, do Google Maps entre outras iniciativas. A sacada genial do programa é inserir no cotidiano do empregado a ideia de que ele trabalha em uma organização que aprende, experimenta e inova a partir das contribuições dele.

O processo de ideação, obviamente, requer estudos e complementação das experiências de trabalho das pessoas (conhecimento + soluções práticas de problemas corporativos). Essa é uma barreira para muitas empresas, pois os sistemas tradicionais de educação não entregam as habilidades que as organizações precisam. E por conta disso as instituições precisam olhar para dentro, no sentido de desenvolver jornadas individualizadas de conhecimento.

Em muitas empresas, isso é praticado por meio de trilhas do conhecimento, aplicáveis de acordo com as necessidades do negócio. A realidade imposta pela pandemia ratificou a importância de se disponibilizar os conteúdos de aprendizagem também em ambientes virtuais.

¹ 2017 McKinsey Global Survey on companies’ talent management e “Linking talent to value” april 2018, Mckinsey.com.

² Talent Bridge, disponível em: < https://www.cisco.com/c/en/us/partners/tools/talent-bridge.html >.